这是奴隶社会的第篇文章
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作者：空白女侠，就业之初为一名程序员，之后转型为数据分析师一路成长为数据科学家，并就职于顶级咨询公司。目前在伦敦MBA留学中。本文来自：空白女侠（ID：kongbainvxia）。
作者写在前面：
我是26岁当上数据总监的。当时完成了公司的数字化转型，帮助公司带来盈利，就被提拔上成为管理者了。我一下子从专注于自己事的工程师到搭建团队、管理团队的领导者。说实话我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都理解不了。原因在于书的内容太理想化，身处的管理职位都太高端，身份都是总经理、总裁、亚太区副总裁。而我只是管理10人以内的小领导。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小领导的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。在职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优越的待遇，更高的收入（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中，这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。
然而非常不幸的是，在大多数的公司中，对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则。简单来说，一个同学专业扎实，态度认真，工作有成绩，于是就提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队。
而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队领导必备的软素质，最终变成了类似于1+12的局面。就像一只球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让队友变得更好的人。
那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？
01管理岗位的本质是什么？
要想知道担任管理岗位需要什么样的能力，首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。其实提到“封建”大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的，在说文解字中解释如下：
封：爵諸矦之土也。—意思是分给诸侯的土地。
建：立朝律也。—意思是制定律法，也就是定规矩。讲到这里，大家想想在公司中是不是这个样子？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么？
▲PhotobygeraltonPixabay.
所以，以上理论，管理岗位的本质其实和古代的分封制何其相似：
有地盘：业务/职责范围
有资源：有团队、预算等拿结果：一切以最终的结果说话最终一个管理者牛还是不牛，不是以个人来衡量，而是以所管理团队的整体结果来衡量。
02
如何练好管理基本功？
在讲这部分之前，我先给大家讲一个历史故事。故事的主人公是秦武王。按理说，他贵为战国七雄之一的秦王，应该制定国策、广纳贤臣、上下一心带领国家扩张发展。然而由于他继承了老秦人孔武有力的体魄，这位武王老哥便特别喜欢角力。结果一次和下属比赛举鼎发生意外，砸断了腿骨，因失血过多一命呜呼，不但英年早逝，还给老秦国带来了一次立王风波。
作为一名管理者，其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通过带领自己的团队获得成绩。对于很多刚刚踏上管理岗位的同学来说，这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”，我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前，而不是学会利用团队的力量。
因此，在这里，我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论，简而言之就是4点：定策略、建团队、立规矩、拿结果。
▍定策略
大家看到这个标题，一定会有人说：“我就是一个小领导，本身就是带团队干活的，策略这么高大上，轮不到我来确定吧？”错！任何一个组织（国家或公司都一样）在设立目标后都会将目标细化为一项项指标，以KPI或者OKR的方式逐层向下分解，直到分解到组织的最小单位。对于任何一个组织而言，其所承担的指标一定是上级组织的一部分。而当指标一旦确定在组织头上，那么如何完成就要看组织管理者的能力了。
拿亮剑中的人物来举个例子：
李云龙：眼前敌人守着平安县城，让6连去后方拖住敌人的援*3小时，其余的都跟我去城门楼子，顺便让二营长把TND意大利炮给我拖上来；
6连连长：我们的任务是阻敌增援。2个排上坡占领制高点，3排负责埋伏袭扰敌人，一定要拖住援*；
3排排长：敌人一定要走这条大路，其它班埋伏好，1班去埋地雷，炸掉他们的交通工具；
说起来，1班班长已经是部队中最小的建制领导了吧？虽然目标很明确，但怎么安排班内的资源来达成目标，这些所有的事情都是1班班长需要确定的策略。如果策略得当，可以用最小的伤亡解决问题，反之，可能全班光荣了任务也完不成。
现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗？其实很多时候，基层领导是否称职很大程度上决定了组织的效率。像是听大家抱怨的时候，总说阎王好见小*难缠，基层领导往往才是面向大众的，这也是我们*为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。
那么到底该如何“定策略”呢？由于每个具体的业务特点不同，我无法非常明确细致解释清楚，这里只提一下需要注意的要点，希望各位能够