空白女侠(ID:kongbainvxia)作者
空白女侠
我是26岁当上数据总监的，当时完成了公司的数字化转型，帮助公司带来盈利。就被提拔上成为管理者了。我一下子从专注于自己事的工程师到搭建团队、管理团队的Leader。
说实话我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都get不到。原因在于书的内容太理想化，身处的管理职位都太高端。身份都是总经理、总裁、亚太区VP。
而我只是管理10人以内的小Leader。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小Leader的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。
这篇文章写得很长，有七千五百多字，如果你想成为一名leader，或者在成Leader的路上，又或者已经成为Leader。那我觉得你很适合看这篇文章。
在职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优越的待遇，更高的收入（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中，这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。
然而非常不幸的是，在大多数的公司中，对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则：简单来说，一个同学专业扎实，态度认真，工作有成绩，于是就提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队。而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质，最终变成了类似于1+12的局面。就像一只球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让队友变得更好的人。
那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理，希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。
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管理岗位的本质是什么
要想知道担任管理岗位需要什么样的能力，那就首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里，我估计大部分读者要爆炸了：“我们都已经进入社会主义了，你竟然还在讲封建，X
￥#%……*！”。好好好，我承认这个概念有些突兀，但请大家先不要激动，容我把这套逻辑讲清楚，说明白，ok？其实提到“封建”大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的，在说文解字中解释如下：
“封”：“爵諸矦之土也。”——意思就是分给诸侯的土地，换句话说就给诸侯的地盘。
“建”：“立朝律也。”——意思就是制定律法，换句话说就是定规矩。
讲到这里，大家想想在公司中是不是这个样子？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么？
所以，以上理论，管理岗位的本质其实和古代的分封制何其相似：
有地盘：业务/职责范围；
有资源：有团队、预算等；
拿结果：一切以最终的结果说话。
最终一个管理者牛还是不牛，不是以个人来衡量，而是以所管理团队的整体结果来衡量。
PS：在人类历史上，东西方文明都曾经发展出相似的分封制*体并非是一种巧合和偶然，这种“分而治之”的思想在管理上很显然是一种非常有效的方式（治理企业和治理国家其实很相似的，以史为鉴，古人诚不我欺~）。
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如何练好管理基本功
在讲这Part之前，我先给大家讲一个历史故事。故事的主人公是秦武王（著名的嬴荡君，这名字也是霸气，捂脸~）。按理说，他贵为战国七雄之一的秦王，应该制定国策、广纳贤臣、上下一心带领国家扩张发展。然而由于他继承了老秦人孔武有力的体魄，这位武王老哥便特别喜欢角力。结果一次和下属比赛举鼎发生意外，砸断了腿骨，因失血过多一命呜呼，不但英年早逝，还给老秦国带来了一次立王风波。
作为一名管理者，其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通过带领自己的团队获得成绩。对于很多刚刚踏上管理岗位的同学来说，这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”，我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前，而不是学会利用团队的力量。因此，在这里，我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论，简而言之就是4点：定策略、建团队、立规矩、拿结果。
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大家看到这个标题，一定会有人说：“我就是一个小Leader，本身就是带团队干活的，策略这么高大上，轮不到我来确定吧？”错！任何一个组织（国家或公司都一样）在设立目标后都会将目标细化为一项项指标，以KPI或者OKR的方式逐层向下分解，直到分解到组织的最小单位。对于任何一个组织而言，其所承担的指标一定是上级组织的一部分。而当指标一旦确定在组织头上，那么如何完成就要看组织管理者的能力了。
拿亮剑中的人物来举个例子：
李云龙：眼前敌人守着平安县城，让6连去后方拖住敌人的援*3小时，其余的都跟我去城门楼子，顺便让二营长把TND意大利炮给我拖上来；
6连连长：我们的任务是阻敌增援。2个排上坡占领制高点，3排负责埋伏袭扰敌人，一定要拖住援*；
3排排长：敌人一定要走这条大路，其它班埋伏好，1班去埋地雷，炸掉他们的交通工具；
说起来，1班班长已经是部队中最小的建制领导了吧？虽然目标很明确，但怎么安排班内的资源来达成目标，这些所有的事情都是1班班长需要确定的策略。如果策略得当，可以用最小的伤亡解决问题，反之，可能全班光荣了任务也完不成。
现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗？其实很多时候，基层领导是否称职很大程度上决定了组织的效率。像是听大家抱怨的时候，总说阎王好见小*难缠，基层领导往往才是面向大众的，这也是我们*为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。
上面说了那么多“定策略”的重要性，那么到底该如何“定策略”呢？由于每个具体的业务特点不同，我无法非常明确细致的解释清楚，这里只提一下需要注意的要点，希望各位能够